【导语】“一定要和客户直接接触，你可以了解市场需求，对市场有第一时间的正确判断。”袁剑敏1991 年创立企业的时候，他的企业与当时绝大多数中国出口企业一样，也是接香港等地的来料加工，与外贸中间商合作出口。但不甘心只做代工厂的袁剑敏在1995 年争取到了自营出口权，开始自建外贸团队，直接与客户接触。
从那时起，华盛昌的海外市场拓展逐渐加速。虽然是工程师出身，但袁剑敏对市场的重视程度和敏锐度丝毫不逊于人。他坚持直接面对客户，“1998 年我英语都开不了口，跟客户谈还是不行。但我和客户都坚持不用翻译，直接谈。到后面就很好了。这对你的把握和判断都会很有帮助。”
“直接面对你的客户”
上世纪九十年代，随着中国新一轮经济改革启动，出口外贸成了沿海各地经济增长的引擎，一大批加工厂、外贸中间商如雨后春笋般涌现。制造工厂以低廉的人力成本获得大量订单。来自香港等地的贸易商则依靠市场和信息优势，在外贸业务链条上占得一席之地。
制造和贸易的分工有其专业化的合理性，但在袁剑敏看来，这种割裂也会付出代价：制造厂商停留在产业链底端，无法接触市场需求的一手信息，无法也无动力去做进一步的研发等工作；贸易商没有实体作为后盾，与客户的合作就往往停留在提供最低价格这一层次上，难以建立稳定的合作关系。
如果两者能有机结合起来，“制造商可以根据客户的需求，根据市场的需求，不断研发新产品；而客户则获得了一个‘生产+ 研发’的基地，来作为其市场的后盾。这样就符合双方的需求。”在被问及自己做国际市场十几年来的最大体会时，他说到，“当然，这个实体需要做很多事情。需要建立团队，需要有研发，需要有品质，需要有规模，有生产能力。这样往往能形成一个比较长远的合作模式。”
“小单我们从来不拒绝”
在这种思路指导下，华盛昌与海外客户合作得很稳健，十几年的老客户占了多数。由于有人力等方面的优势，中国制造商在接海外订单时，往往都喜欢接量大的单，甚至不屑于接小单。但华盛昌却另有一套衡量标准— “大单我们也要做，但要有合情合理的价格。不过小单我们从来不拒绝，这是我们企业很重要的一点。”袁剑敏说。
比起同行，不拒绝小单的华盛昌发展规模可能慢一点。但塞翁失马，焉知非福，2008 年全球经济危机，大订单剧减，让只接大单的同行感受到了大起大落的痛苦，但华盛昌却凭借更合理的客户结构，安然度过危机。
在袁剑敏看来，客户不论大小，只要看重产品基础研发的价值，都是“志趣相投”的好客户。
“不拒绝小客户”的市场开拓哲学，让袁剑敏培养了一大批注重技术含量的忠诚老客户。用他的话来说，“客户也会发展，今天可能很小，但明天可能就发展的比较大了。从小的开始做，跟客户的关系会很好。我们跟客户都是十几年的老朋友。”遍布全球各地的“老友”，带来的不仅仅是更加稳定的订单，还有更宝贵的价值—第一手的商业情报—“市场信息特别灵敏，对你做决策做市场都会很有好处。”
如在俄罗斯和印度市场，由于和客户十几年的稳定合作，对当地的市场有了切实的了解和坚定的信心，从2009 年开始，华盛昌开始在当地设立销售及售后服务分公司。既提高对老客户的服务质量，也趁势跨出了企业国际化的新一步。
“安排研发人员和客户直接见面”
选择培养注重技术含量的稳定客户，给华盛昌带来的另一好处是对企业产品研发的促进。许多制造业的出口企业都面临产业升级难的问题，其中重要的一点就是无法建立有效的和市场对接的产品研发体系。首先，由于企业以廉价代工为主，难以获得足以支撑研发投入的利润率；其次，客户对制造厂商的定位较低，也让代工企业没有进行研发创新的动力和机会。
得益于对自身的清晰定位和对客户的有效选择和培养，华盛昌成功地实现了产品研发和市场开拓的良性循环。因为选择的是注重技术含量的客户，专业性更强，对价格并不那么敏感，所以产品能获得较好的利润率，足以支撑较高的研发投入；并且客户对企业的技术研发要求越高，激发了企业进行科研技术攻关的动力。
在华盛昌，研发永远处于第一位
工程师出身的他深知研发对企业长远发展的关键作用。在他的企业，研发设计占据最中心的地位：“研发人员由我直接领导和培训；享受最高的待遇和奖励；公司坚决保护自主研发的知识产权；所有客户过来，我们都会安排研发人员和客户直接见面交流，让研发人员了解最新的市场行情。所以研发人员会感到自己的责任、价值，这是很重要的。”
多年的培育初见成效。华盛昌在热成像技术、激光测距、万用表等方面，都在行业内处于领先。在一些领域，行业内的国际巨头也借鉴其技术进行开发。
“研发这块利润我们不能再给他们”
技术研发方面成功，为企业的海外市场扩张增添了底气。华盛昌的海外业务分为以欧美市场为主的ODM 设计代工，和以新兴市场为主的自主品牌。
在强手如林的欧美市场，华盛昌选择与大品牌合作。由于能力得到客户认可，很多时候研发设计都是华盛昌在做，欧美品牌商直接贴牌销售。然而对很多中国企业来说，即便付出了研发设计的努力，面对强势的欧美品牌，往往拿不到研发那一块的利润。但对自己的研发实力非常自信的袁剑敏则坚定地说到，“我们是代研方，这是很重要的地位，研发这块利润我们不能再给他们。”
在印度、俄罗斯等新兴市场，华盛昌已不仅仅满足于“为他人作嫁衣裳”。他在当地开设的销售分公司，除了服务老客户，另一重大使命就是推广其自有品牌“CEM”。在袁剑敏眼中，在海外推广自主品牌远不是“把东西卖出去”那么简单，而是“在那里一定要有销售、有售后、有服务、有矫正、有库存，你及时帮客户解决问题，维护你的品牌。”
他举了一个很简单的例子：“你不可能做欧美市场，那边有问题了，你叫人家把货发回来，过了一个月，你的东西还不能给人家。你这样怎么做自己的品牌呢？只会砸了自己的牌子。”
做自主品牌，特别是在海外做自主品牌，前期的投入巨大，而产出往往不成比例。袁剑敏的应对之策是“两条腿走路”：“贴牌和自主品牌一起做。在产品和市场上进行划分，欧美市场以贴牌为主，新兴市场自主发力；在客户主打的产品领域为其ODM 生产，而在客户不涉及的领域则力推自主品牌。在这个过程中，企业可以灵活把握各部分投入的比例，从而避免‘把鸡蛋放在一个篮子里’。”
“笨鸟先飞，比别人努力一点点”
处于研发的第一线，与年轻的研发人员一同攻关，这是“笨鸟先飞，比别人努力一点点”。在十年前，他的定位是和台湾地区及韩国比，现在是赶超欧美较强的企业，“我们有人的优势：人力资源、研发团队都不比欧美差，做事情的努力程度甚至超过欧美。”
但不可否认，中国制造企业要赶超发达国家的同行不是一朝一夕可以完成的。欧美日本等国虽然在人力成本等方面不占优势，但在制造技术、流程管理等方面仍然优势巨大。
在被问及企业进行国际化竞争时面临的困惑时，袁剑敏第一个想到的就是制造能力方面的不足，“在测量仪表行业，制造精度是极为关键的，人家是把你当标准来用。但现在工人队伍稳定性远远不够，而且我们的生产流程也有待优化。这就造成产品品质和欧美一流水平相比，总是有欠缺。”因此，袁剑敏也在尝试改变，通过机械手、自动焊接、自动检测的方式，试图把人为因素造成的负面影响降低。
另一方面，袁剑敏认为中国企业在国际市场做品牌还是有一定差距，市场营销、媒体合作等方面都不成熟，但现在是打基础的关键时刻，“产品质量、创新是中国企业的主题。中国的产品价格已经是低了，这是我们的优势。除此之外，现在特别需要从研发方面积累优势。”
虽然在2008 年全球经济危机之后，国际上唱衰中国制造的声音此起彼伏，国内也有舆论认为出口不再能拉动中国经济增长。但袁剑敏并不以为然，在他看来，中国企业要国际化，出口外贸企业仍然是冲在最前的排头兵，也是最有可能首先在国际市场打响自己品牌的一批企业。
